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新PM如何对项目资源进行估算和控制进度?
2018/01/12
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  在不了解团队能力的情况下,如何准确的对项目的资源、成本、工时,进行估算?如何更好的把控项目进度?


  老师参考答案:


  如果公司有相对成熟完善的项目管理规范和工具,项目经理或或PMO可以通过工具获取到项目的进展、成本等数据,如果没有这些数据,还可以与项目组骨干成员、小组长这类角色沟通,通过他们了解项目每个具体方面的情况,再自己汇总、估算整个项目的数据。


  想控制好项目进度,需要先确立好项目计划基线,再确认项目当前状态,接下来就可以通过定期获取项目进展,期限视项目规模和当前阶段的重要程度决定,方式可以采用让项目小组经理发周报或者项目经理牵头组织项目例会等方式。



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  全员精彩讨论:


  一、我觉得还是要和研发去沟通,通过沟通也能大概了解研发是什么样的水平,也可以通过了解研发在别的项目上大概完成需要多少时间


  二、个人认为PM要自己先了解需要什么样技能的人员,然后召集相关部门,通报所需技能,PM心里有数在做计划


  三、建议采用敏捷迭代的方式进行项目管理,发挥团队的力量。通过迭代式了解团队情况,边迭代边调整项目进度,实现客户产品价值体现。


  四、先于领导与老员工进行沟通了解团队能力,根据之前的项目经验评估,然后做好工作分解,然研发制定工作计划,不断监控项目进度并刷新工作计划,及时做好风险评估及跟踪


  五、在不了解团队能力的情况下,如何准确的对项目的资源、成本、工时,进行估算;如何更好的把控项目。1、在商业论证时,与相关职能经理就项目背景及要求进行细致的沟通,提请其考虑人选;2、制定项目范围说明书,先于项目核心人员或专家交流获得大致的资源需求,包括时间,成本等;3、组织项目策划专题会,与团队成员就项目计划进行补充完善,使大家都明白相关要求而求没有异议;4、整合资源实施项目计划,定期,按时跟踪。应该就差不多了吧。


  六、先做项目计划,尽可能考虑周全,不了解人的能力情况下把其他资源成本估算好。可以参考以往类似项目,也可以咨询专家,最后留上一定比例的风险成本,估算总成本。


  七、先做需求分析,从客户需求的角度,而不是技术的角度,将需求功能点确定好(项目初期),再去跟技术部门进行讨论,分解功能点,确定进度计划,成本计划,质量控制


  八、我觉得这个问题本身就有问题:不了解项目成员的能力,那就去了解啊?难道就这样不了解就去做项目?做到什么时候才能了解?再说,项目计划也要团队成员确定,并不是项目经理一个人就决定了的


  九、我觉得先要确定好需求,根据以往的经验作参考,可以先从其他方面评估一下资源,做好详细的计划


  十、明确需求,分解WBS工作包,确定完成每个工作包所需的技能要求,确定需要哪些部门的参与,然后,和研发、测试等其它部门逐一讨论,完成相应工作包需要多长时间。由于对资源不够了解,做好能借以往项目做参照,以免被其它部门忽悠。


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  十一、一些小型公司在做评估的时候,像我在的公司,RD可能都只是凭借经验来做估算,,并不是一个准确有依据的估算,这样在分配工作的时候,都是拍脑袋做的决定


  十二、是的,所以PM要先了解需求,然后通报相关部门,相关部门再给出合理评估,,进而整个team才会更好协作,PM的评估数据才会准确些


  十三、如果已经有了项目数据积累了,可根据过去数据直接推算,这是项目估算的一种方法。使用的是组织过程资产,也并非项目经理拍脑袋。直接拍脑袋也能出来估算,但那样风险太高,执行不下去的可能性很大


  十四、对项目需求及现有资源需更准确的把握,跟以往相关项目能做横向的比较,以进行估算;并在执行中不断的去做进度分析,随着对团队能力逐步熟悉,在后续通过优化工作来把控整体进度。


  十五、1,调研项目资产库,看之前的所完工的同类型项目中对资源,进度,干系人管理,沟通方式是否有被列入风险管理,有没有相应的风险措施,这样可以快速入手了解团队状况2,如果资产库没有这同类型描述,就得在项目kickoff时,与团队成员碰面,了解并制定资源,进度的分配。3,不了解团队实际情况,是不可能做到项目资源的分配及沟通调度的。


  十六、沟通管理计划,尤其是对于不在一地的项目团队,太重要了。对于发现的风险或问题,写明沟通的渠道,方式。也包括事态升级吧


  十七、了解团队能力确认很重要,通过分解的任务完成情况,私下沟通,团建等各种环节去了解团队能力,及时做好分解任务的分配,以满足关键节点的进度为前提把控。


  十八、1.明确项目目标,结合公司的业务流程做高层级计划;2.根据“专家”经验拆分业务模块,形成单元计划;3.计划评审,至少业务Leader、资深业务专家要参加;4.做好里程碑或PhaseGate评审;5.每日站立会及时发现计划偏差并修正;6.“走动管理”,多沟通,加快熟悉团队的能力水平,对计划的渐进明细打下基础。7.自己做好总结,为后续“不熟悉团队能力水平的PM”打下基础


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  十九、在不了解团队成员的情况下,我们要更多的借助PMO/组织过程资产/专家意见,还需要私下请教职能经理和其同部门同事,摸清成员的兴趣爱好、工作态度、知识技能、人品等,以便日后的团队管理。接下来是资源,工时,成本。在立项前根据过程资产/PMO/资深项目经理人等进行可行性分析或者商业论证,确定项目预估成本、工期、技术要求、制约因素、所需资源等内容。立项成立团队后,再与团队一起WBS后,预估(三点,德尔菲,自上而下)项目成本、资源、工期,并报项目发起人或者PMO审批,审批通过的计划作为基准,就形成成本基准和工期基准等,这些基准在项目执行阶段就可以指导项目推进,定期回顾总结,分析差异,严格执行项目整体变更控制,保证基准的有效性。至于如果更好的管控项目进度,其实在做计划的时候已经有影响,职权与奖惩划分清晰的计划就非常有必要,任务被对应成员拿走,而不是强权要求执行,这会增加成员的责任感和使命感。此外计划执行过程中,还需要通过好的项目管理软件跟进,并准确预判进度风险,包括由于人员、技术、范围、质量、资金、不可抗力等因素导致的延期风险,并组织相应的人员(包括风险管理人员)做好分析和应对。定期的进度会议和回顾也必不可少,必要的团建提高效率等等,时刻关注关键路径和里程碑事件,必要时动用应急储备快速跟进。这样遵循渐进,来回往复,就相对容易管控好进度了。


  二十、项目团队的能力应该是组建后项目经理预估的,所以在团队组建之前项目经理对资源投入,工时,成本的估算应该留一个余量,比如按以往经验乘以一定系数


  二十一、传统项目管理方法来讲,类比估算,参数估算,以历史经验来判断。WBS做好之后,自下而上估算。敏捷团队的,可以采用故事点方法,先来几个迭代,估算一下速率。


  二十二、先明确项目需求,然后由团队成员先初步进行WBS工作分解,工时估算,然后就进度情况和职能经理沟通讨论,调整不合理的地方


  二十三、自己不清楚,则寻求帮助。先让骨干人员组织进行任务拆分,然后分发下去,再单独拆分,为刚刚的那个拆分估时。最终根据一层拆分,安排资源,进行最低层次的估时。自下而上汇总的估时与第一层估时汇总进行对照,协商不合理部分,重新估时。使用历史经验,预留任务的缓冲时间以及项目整体缓冲时间。


  二十四、第一,进行工作任务分解Wbs,第二,确定关键节点,第三,时间成本,进度成本,财务成本估算,可以采用经验法,类比法,专家判断法,企业过去的类似案例等等。第四,采用乐观时间,悲观时间相结合的估算,预估项目完成的期望时间,期望成本


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  二十五、第一,进行工作任务分解Wbs,第二,确定关键节点,第三,时间成本,进度成本,财务成本估算,可以采用经验法,类比法,专家判断法,企业过去的类似案例等等。第四,采用乐观时间,悲观时间相结合的估算,预估项目完成的期望时间,期望成本


  二十六、在具体实践中,sponsor的进度要求往往不合理,再加班都赶不出来,而项目成员往往会给自己留余量。所以根据估算编排的项目计划应经过项目干系人的同行评审,对于合理的进度计划必须达成一致。


  二十七、整理一下:1.先了解任务2.对任务进行划分3.评估需要的资源,包括人力和设备4.和公司申请资源,如果没有合适的资源则需要找可替代的资源5.替代资源的时候要考虑是不是会影响到一开始的进度计划


  二十八、做硬件的,人的影响度不高,有经验的把握就好,不会因为有个别不行的就使得偏差很大,什么团队开模成本都是一样的高,而做软件的,人的影响很大,有经验的人评估没有什么意义对于不了解的团队


  二十九、在不了解团队能力的情况下,如果还需要按期推进项目的话,对项目经理的要求很高,首先要充分了解项目的任务书,对各个的功能模块做到心中有数,然后以领导威力或者公司要求激励团队成员,让大家明白这要做什么,做成功对大家有什么好处,并激励能者多劳,让其成员自行认领,最重要的充分激发成员的积极性,然后在后面试错中及时修正,以保证项目顺利推进。


  三十、我归纳整理一下:1.先遍历项目文档明确任务2.对任务进行分解界定任务成功标准3.根据成功标准划定执行所需资源的baseline,评估现有的资源,包括人力和设备与baseline的偏差4.与发起人以及干系人沟通说明项目风险,必要时申请资源,如果没有合适的资源则需要声明项目影响


  三十一、如果带领一个陌生团队做项目,建议:1.充分了解项目的目标、建设范围和建设内容、交付节点、用户验收要求、公司成本要求;2.阅读团队成员的简历、面谈、观察,快速对团队成员摸底;3.任务分解、明确里程碑节点,然后请团队成员认领任务(注明前提条件)、估工时(考虑风险,预留缓冲人月数),形成项目进度计划;4.项目进度计划评审,确定各项任务的人日数及人员姓名;5.编制项目费用计划(考虑风险,预留应急费用);6.项目计划评审通过后,如果是敏捷项目管理,可通过每日站会监控进度;如果是传统项目管理,可采用每天写工作日志,或每周写周报、开周例会、每月写月报、阶段工作成果评审、风险和问题跟踪表等方式监控项目进度,及时纠偏,了解团队整体开发进度;两个月后,如果实际执行情况与计划有较大偏差,则需要根据团队实际能力重新估算工时、调整人力资源计划、调整进度计划。同时,每个月监控费用成本并及时纠偏。



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  三十二、在甲方,项目管理的最直接目的是让领导满意,尤其是领导的领导,所以考虑项目首先要考虑这个项目如何让大家满意,抓其重点。乙方的话,更多的是能让项目顺利验收结算,其中更需要让甲方的各个验收人及验收人的领导满意,因为他们的签字决定着项目能否顺利验收结算。位置不同,思路也不同,方法也不同,更需要灵活应对。


  三十三、我一般做法第一查看蓝图通过tb形式了解项目情况,通过与客户例会了解客户情况,通过bug分析项目进度和问题,通过项目计划完成度分析成员情况,最后根据结果确定人士安排以及后续进度及工作


  三十四、建立项目沟通机制:对各部门支持人员,进行共享同步项目进度及信息,明确时间节点及验收标准,以及责任人,定时召开进度会议,查漏补缺,确保项目顺利执行。对待销售需求,结合执行需求及难易程度,需要提出专业意见,有效与支持人员进行沟通,节省时间,提高沟通效率。


  三十五、第一步先使用经验估算法,进行估计的人应有专门知识和丰富的经验,据此提出一个近似的数字,要求很快拿出一个大概数字,但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。第二步建立BWS并在WBS基础上的全面详细估算,即利用WBS方法,先把项目任务进行合理的细分,分到可以确认的程度,如某种材料,某种设备,某一活动单元等第三步针对某一执行中的活动跟进和调整,确认偏差,在项目过程中确定人员能力,开始新一轮的计划调整。


  三十六、特别是关键路径要最大可能分险识别,人机料法环测等,识别关键路径,关键路径的鼓点实置时间缓冲,敏捷活dailyscrum持续跟踪。设置时间风险响应启用并行工程或增加资源赶工,持续向干系人保持沟通和更新。


  三十七、先组织一个团队拓展活动,让彼此有个初步的认识和了解,根据专家判断,对资源、成本等进行一个初步的估算,之后随着项目的渐进明细,团队的成熟,对相应资源再进行适当调节和掌控


  三十八、我觉得需要在项目启动会之后进行前期安排1.把项目各阶段任务进行wbs分解2.根据以往经验(或者公司有类似项目更好)进行大致风险评估3.项目启动初期,可以进行项目组自建或者内部自由讨论下,先初步根据个人往常项目经历进行任务分领分工,后面每周进行总结,风险调控,并且在团队逐步形成默契的过程中适当开展团建4.每周一次周会,或者每天进行短暂站会,前期多进行把控与方向调整,待逐步踏上正轨。


  三十九、1.项目能力估算不足,可能影响项目过程的重新规划,项目管理计划更新,项目成本规划,项目进度进化都有可能重新更新;2.可以从历史经验教训,或者组织过程资产中收集信息,先拟定一份初始的团队能力表,另外把一些应急措施,风险项着重注明;3.组织项目沟通会跟项目团队一一确认沟通,再重新确认更新团队能力表;完成这些工作后才开始评估资源成本工时,可以利用pert技术,三时估算至于把控进度,在项目团队能力渐渐确认明朗后,也会简单些,关键把握住,针对个人能力不足的一定要有应急储备


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  四十、个人觉得一般项目都是先1.了解具体需求2.各团队头脑风暴下,评估各自的时间节点,提出问题给出解决方案3.每日做的时候项目严格把控,隔两日具体跟进进度,询问各个开发的难点解决情况有问题调整4.在合作中磨合


  四十一、应对本期问题,我认为应该从以下方面来处理:1.整理项目范围,分派工作,让项目先动起来:先理清项目工作,将项目细化分解后,详细编制工作量清单.按以前的类似项目经验,大致的估算出项目所需资源,若是有原班人马所做项目更是可以了解项目团队真正的实力.再按照分解后的工作清单,按原有编制或者工作分配方式,现行分配工作任务,让项目先动起来.2.项目启动之后,不断调整,让工作走好走顺:对比同行业中等偏上水平的团队的工作效率及成果,调整或替换不称职人员,通过不断达成小目标,总结原因,纠偏整改,提升团队作业效率;同时寻求上级领导支持,争取更多资源,奖惩分明,对违反团队及工作原则的成员坚决铲除,营造团队积极向上的良性竞争氛围,创建团队文化,明确晋升途径及指标,让人员发自内心的动起来.3.控制项目的进度,我认为在企业工作氛围变化不大的情况下,从本质上来讲就是投入资源的数量及效率,通过完善上面两点,一方面通过对外获得关系人支持获取更多优秀资源的同时,整理整顿内部成员工工作方式及作风,提高工作绩效,在出现不可抗力的时候积极同关系人沟通争取索赔


  四十二、项目经理根据专家判断,了解整个资源、成本等大概情况,然后将分解好的任务,让他们自己选择,并评估自己需要的时间、成本,资源等,项目经理根据专家和团队给到的估算情况进行适当调整,因为不了解,每日都需开会议,及时了解进度,以及解决大家遇到的问题,类比的准确性,取决于项目实质的相似程度,参数取决于模型的成熟度和参数的准确性,我觉得在这里,我们对团队情况不了解,我觉得专家判断更有效一些,比较所谓专家都是有相关知识经验的人另外相关学者研究得出好的团队氛围可以提升团队效率在25%以上,所以大家不要忽视构建一个好的团队氛围,能集中办公就不要分开


  四十三、1.先明确项目范围,做工作内容估算。wbs。专家明确技术难点。2.类比估算时间。参考同类型项目的人员配备和其他资源配备。一般项目都会配置一个经验丰富的人,然后有新人和部分经验的人。根据以前的经验可以按这种人员资源模式评估时间。3.估算出来的肯定是一个成本,资源,时间的区间。后续肯定还要及时监控,按情况调整


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  四十四、获得领导对项目的认可,明确项目的目标,识别项目干系人,做好沟通让相关干系人了解一下基本情况,再利用历史数据或组织过程资产,或者向项目管理办公室寻求类似项目的相关信息作为参考,制定项目管理计划,因为好多信息不明确,风险管理计划要充分做好,尤其是风险应对措施。实施项目监控并行,做好过程资产的数据信息报告等,不断纠错不断完善。


  四十五、团队成员能力不了解项目开始前尽量去了解通过各种人力资源管理方法或者是人员档案情报获取总之在项目开始前尽可能多的了解充足的信息便于项目开始以后的判断当然项目开始前的所有信息输入可能都是有偏差的好的PM需要当作知道也当作不知道不能被误导另外项目开始前必然已经明确了项目的需求项目评审已经进行过多次故而大家都说的很透彻了专家判断也好类比估算头脑风暴都会进行的很详细为好,以便PM能够树立一个较为好的项目计划当然这个计划越能够预估风险越好无论是考虑管理成本还是应急成本都需要而且无比明确考量,项目的WBS或者项目进度项目成本我觉得这些内容伴随着团队的组建会趋向不同的发展结果,团建内容反而对于成本资源工时影响巨大PM能否尽快熟知团队成员的能力角色性格是起到决定性作用的,考虑到中国特色工作方式,很多内容一顿饭,一次咖啡可能了解很多背后故事结论良好的沟通最大化团队成员的能力合适的人做合适的事儿木桶理论催生优秀的化学反应是关键钥匙


  四十六、以传统瀑布项目为例:不了解团队能力,分两种情况1.项目马上开始,没有机会在开始前了解充分利用PM自己的经验,组织过程资产,PMO协助,同级PM的经验来估算。关于项目进度,肯定要先制定好schedule,我个人一般按照每周的频率来询问Projectlead,同时要求他们发现延期风险及时汇报。不及时汇报他就要为产生的额外成本负一定责任。出现延期风险时可能会按天来检。2.接手新团队,有机会在开始前了解像1一样能使用的资源我还是会使用,同时我会拿一个部分给团队去做估算,目的是考查他的能力。说是团队,其实2年来,估算我都是交给团队里技术的最高职去做。进度把控同1。另外,一旦做出估算,并且projectlead做出承诺,没有特殊情况,我不会给额外effort,这样也逼迫团队成长。


给大家附上讨论截图:


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