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项目管理一塔糊涂?如何从游击队变正规军?
2017/11/17
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讨论问题:刚进入一家公司,这家公司项目管理一塔糊涂,如何去解决这个问题?让公司项目管理从游击队发展为正规军。


老师参考答案:



      我们如果想要着手改进,下面两点一定要注意:

      1.对于改变组织结构,或者改变组织现有利益分配的,一律避免

      2.改变要循序渐进,先从最容易改变、最快能见效的方面着手。比如我们可以将项目计划张贴在墙上,每天早上先开一个不超过15分钟的站立会议,看看大家在工作中遇到的困难和问题


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全员精彩答案:


一、我觉得思想转换,天地换,必须先用专业思维洗脑,然后针对现有问题,给出1/3条最实在可以解决问题的对策

 

二、先说服领导,然后请一个管理顾问给大家组织培训一下,让大家有个全面的认识,慢慢激起大家的兴趣,大家就会自觉去学去提升

 

三、先解决团队的痛点,让公司管理层和团队都产生需求;再进行内训。之后提供标准流程,供团队剪裁,监督过程和持续优化,领导越级管理需要去引导,但是首先需要获取他对你的信任

 

四、制定项目章程,建立管理体系,然后领导带头遵循,设定检查点,关键路径,重视里程碑。人员权责分明,同时树立PM领导权威,团队成员听指挥

 

五、嗯,项目管理不能包治百病。主要要分析现在组织内的主要矛盾是什么,哪些阻碍了业务发展,哪些是能改变的,哪些是目前改变不了的。再包一层项目管理的方式推进去,定规则,定“定规则”的规则。从一个小小的流程开始,一条条小小的规则开始。


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六、靠专业力和即得利益或者优势得到认可,才能处于有利地位,这个其实也是某些企业的现实,都有一段粗放发展的阶段,轻管理和PM。所以还要结合企业目前面临的内外部环境来看

 

七、很多民营企业都是野路子,三板斧,刚开始就还是乱拳打死老师傅的阶段,别管项目管理,能做就行。等发展到一定阶段再谈管理。

 

八、建议适当引入一俩个PMP的概念。一步步着手。别想着一步就到位,大家都成为PMP,其实要说服领导,都得拿数据说话。不过如果公司已经有了自己的一套三板斧管理理论而且做得还不错,没必要硬生生都规范成PMP,否则路都不会走了,适合自己的才是最好的。

 

九、其实,很多的时候都是大家一团糟。游击队实战也许很行,当规模到一定程度后,一定要靠正规军。

 

十、我认为,小公司游击队未尝不可,可以保证快速响应,而公司要壮大,当发展到一定程度时,一定要让领导认识到,问题越来越多说明当前的流程已经不适应了。

 

十一、制定规范、给项目经理授权、培训。关键是在团队内普及项目管理思想(培训多次仍没有效果的,主要是因为意识还不够)!

 

十二、制定标准规范,领导重视认可项目管理,授权和给予足够的资源支持,团队整体的培训,培养自我当家的意识,把项目当作自己的公司来经营,奖罚分明。


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十三、作为项目经理,要有比别人更鲜明的人格,更明确的目标。当你下面的人迷失方向的时候,你才有能力把他们拉回来,当然,他们如果不愿意,你也可以选择放弃。

 

十四、如果一直是游击队的话,肯定在公司内部没有人知道标准做法是什么样,也就无人知道标准做法会带来的好处。直接提出从游击队变成正规军的说法,估计没有领导会认可。

 

十五、各有利弊,游击适用于小团队,时间紧任务重的项目,正规军适合大规模集团作战。

 

十六、如果你这个pm,知道正规套路应该如何去做。只能是先从自己的项目出发,带领一帮认同你的理念的成员,用正规的方法去带出一个好项目,用事实去给领导,做出对比的结果。证明你的正规军的方法确实有效。

 

十七、给项目经理财务权利,项目给点儿奖金能让项目经理分配。让员工的薪酬福利制度跟级别挂钩,级别跟绩效挂钩,项目经理对绩效有重要的发言权。绝大多数人上班就为了挣钱,财务上让项目经理有一点儿权利,项目经理工作就好办很多

 

十九、我是公司刚成立就进入的,刚开始才二十多人,项目管理的确像游击队的做法,不管过程如何,只要结果达到目标就行了,刚开始接的项目规模较小还能勉强应付,后来逐步接了大项目就比较混乱。公司成员也增长到了一百多人,领导层鼓励大家参加各类软考和项目管理培训,引入了项目管理软件QONE,紧接着又过了CMMI3体系认证,同时公司成立了类似PMO组织的项目部,今年马上过CMMI4,个人感觉应该算正规军了吧


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二十、正规军必须要,深入到组织发现问题了,一开会就先来lessonlearn,遇到的每个问题,找到本质都是流程不顺。都是游击队的做法。但是团队成员很多时候都觉得没必要复杂的流程。尤其人少事多的游击队组织。人事关系还复杂。

 

二十一、pm的职责就是为老板把关,递上去的东西首先是不要留天坑给自己踩,小坑是可以,最好的pm就是,你递上去给老板审批的东西,是老板觉得是自己的决定,其实是你这个PM将老板原来的想法改变了。

 

二十二、通常是公司的派系可能影响了项目的正常工作,才会外聘项目经理,所以你第一步首先了解公司的文化,派系,人员分布,这个就是了解公司的干系人,先了解公司的原来的流程出现什么问题。这个你要了解了公司的情况,通常第一个星期或者第一个月老板就会叫你去谈心,问你,习不习惯公司文化,工作开展得顺不顺利,

 

二十三、如果公司项目管理一团糟,装孙子,先看看。1,如果没有正规流程,你就做几个小项目先让大家学习和了解下什么叫正规流程。 2,如果公司有流程但是没人遵守,那就呵呵了。人的问题很难纠正。最主要是大家觉得流程不靠谱。

 

二十四是说公司到什么规模才可以走正规军管理其实也是一场改革那么改革就是当我们遇到问题的时候遇到我们必须要解决的时候我们才可以去改也才改的动。

 

二十五我觉是一套适合本团队的流程,它能规范工作的方方面面,如对外沟通的方式,编码的要求,效率的提升。而不是按某个管理方法去实施

 

二十六、因为现有的不适合我们,影响我们获得更多的利益,所以要改,制定的规矩要符合公司发展,让大家更有干劲,而不是做一天和尚撞一天钟。


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