项目杂谈
PMO如何与PM相爱相杀?
2018/01/10
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案例:

PMO如何开展工作?如何与项目经理能有效的配合?


老师建议:

PMO在组织内想顺利开展工作,要从三个方面着手:


首先,要得到管理层的支持,管理层认识到了PMO在组织级项目管理的积极作用和贡献,才能够支持组织级项目管理的建设,这样PMO就相当于得到了一把“尚方宝剑”,能够更容易地获得项目经理的配合;


其次,PMO还应该建立组织级的项目过程管控的制度和规范以及项目绩效考核标准,要求每个项目经理必须遵守这些规定,做到奖惩分明;


最后,还要通过项目管理工具将制度和规范固化,比如要求项目经理按时在系统内填报项目进度和质量的相关信息,这样才能够有效地保证项目过程数据的记录和积累。


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PMO岗位职责:

01

1.负责指定项目管理流程和策略,基本上分成俩块,传统瀑布式和敏捷(这个还在摸索当中)


2. 负责提供项目管理模板


3. 负责新进pm的培训,帮助项目经理协调资源(公司内外部),有必要时会帮助PM和客户沟通


4. 对每个阶段项目进行监控、项目过程资料归档、全项目进度状态汇报的效果


5.定期召开pmo会议讨论重点项目状态,对风险项目进行监控和支持


6.为出现的问题或潜在风险的处理提供指导

有效控制进度:

02

1.具有有效的进度基准计划。

2.项目经理能够较实时的掌握项目实际进展状况。

3.能预见性的发现和解决在项目实施中影响项目进展的问题。

4.能够采取有效方法控制影响项目进展的因素。

5.项目能在预定的(或可接受的)时间内完成。

PMO职能:

03

一、模板支持

二、流程优化

三、资源协调

四、跟踪预警

五、绩效评价

PMO的两个角色:

04

一:

知识库或者专家。在项目启动阶段,就要为各个项目提供资源、过程文档、好的经验教训和方法,给PMs行驶专家权力。


二:

协调与管控/指导PMO很多情况下需要去协调资源,以及战略目标,项目的重要性、急迫性与风险敞口大小,给项目确定优先级,并协调资源。权力大的PMO可以要求PM汇报项目绩效并发布指令,权利小的PMO就收集资源,提供流程、表单以及培训等,行驶指导权利。

制造业的PMO:

05

一:

PMO着眼的是项目群或项目集的管理支撑,包括如何结合公司战略分解、如何在公司企业文化下形成自己的管理理念、通用的管理规章(甚至模板)、逐步提升项目经理的技能水平、积累组织过程资产等。


二、

存在的意义是秉承高层的战略计划,整合资源用项目方式指导落地。 同时,我们也会组织支持资源为项目经理进行支援。还有就是手段了,有过程跟进通报,奖罚权。 我们也是子公司有些事情还要提交总部,大的项目总部有战略规划部。

什么人适合做PMO:

06

1、PMO首先要找到一个气场强的项目总监,最好是管理能力强些,能hold住CEO或者老板。

2、PMO人员构成,不能官僚,要分成2个小组。一组带项目,出成绩。一组做项目运营,做项目统筹和监控,给于项目组成员足够的支持。


3、PMO每个角色要服务于业务,做服务。对管理层,要导入项目管理理念,重要性。对项目组成员,要提供简单有效的项目管理方法,如工具和模板,同时提供简单易懂的项目管理培训。在公司内传播研发类项目管理方法,与通用的项目管理方法。


4、可以从中等优先级的项目入手,做好一个案例,不要急。如果能找到最高优先级的项目来做最好。派一个NB的项目经理,从头规范的把项目管好,汇报做好,最后能沉淀一个案例来给大家分享。


5、需要持续改进,每年给PMO定一个小目标。

PMO如何开展工作:

07

一:

PMO既要统筹协调支持部门,也要收集整理项目经验,并且,起到持续积累项目组织过程资产了,形成标准化的管理,在项目过程当中能够给PM起到指导性作用。PMO统筹协调这公司的所有资源,根据公司的战略要求定义和分配项目的优先级别。


二、

在项目启动阶段,对铁三角的优先级需要跟客户好好讨论确定一下。过程中遇到冲突,首先判断是否对项目目标产生影响,产生多大影响,能不能挽回。对于可以挽回的,还是内部先去努力。不能挽回的,及时跟客户沟通,说明应对方案,明确需要双方共同努力的事情。


三、

出了质量问题,需要第一时间响应,并第一时间调动资源;需要和客户面对面沟通,特别是高层对话,向客户表明我们的重视程度;最后,还是要解决问题,快速给出解决方案和时间计划。一般客户都会缓和愤怒的情绪,回归共同解决问题的轨道上来。


四、

PMO需要管理好流程中的数据,依据数据来进行决策分析,当前云和大数据越来越热,pmo可以根据历史和当前数据的对比以及各个阶段数据的对比来分析数据趋势,以及方针执行的效果。

PMO未来发展:

08

PMO应该是从PM历练上去的,具有PgMP证,而不仅是PMP。但是很多企业没有PMO、没有CCB,只有零散的PM;更有甚者,直接让PM从事PMO和PM的双重职能,或者高层出任PMO或者项目总监(虚拟岗),这样并没有给项目Team或者PMs提供正确的引导和协调,反而因为决策让PM背了不少锅。


PMO这个部门的核心人最好有项目管理专家组成,对项目管理知识体系必须都认识,并了解或者使用过部分工具。能够亲身对项目经理进行培训,让项目经理的思维与pmo一致,提高项目管理工作推动。


流于形式的pmo形同虚设,对于项目经理其实更希望pmo可以提供一套适用于本公司不同类型项目的,真实有效的项目规范及最佳实践,相当于组织过程资产吧。比如可以找合适的项目团队,进行小规模的,先进的项目管理方式的探索试点,然后在公司进行推广。

项目中遇到的难题:

09

一、我们是传统制造业,有PMO,感觉还不够专业!目前主要对项目过程进行监控,提供模板,制定项目绩效!实际解决不了什么项目问题,也提供不了实质的帮助


二、缺少相关方面的技术大拿!


三、工作过程中发现成文性文件很多,但是执行过程不规范,部门之间相互推诿很严重,甚至同部门项目管理人员扯后腿


四、项目出了问题。客户天天盯着,优势资源又在别的项目上,只能干着急。


五、在项目进行中,不要说一套做一套,做产品是一个标准,然后拿去注册又是一个标准。


六、接一个平台系统开发项目,前期的不确定风险较大,因为要报价签合同,往往对项目成本评估低于实际发生的成本。如何减少这种不确定性呢?或有什么办法防止评估和实际的偏差?



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