项目杂谈
项目经理月薪5万背后真相—项目综合管理
2017/12/07
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什么是项目管理:

识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程,以及项目管理活动,在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍,在项目管理中发挥重要作用。


例如:

应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理


基本任务:

按照实施组织确定的程序实现项目目标

将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合


项目综合管理过程:

制定项目章程:

项目章程的作用:


用途:

正式批准项目,授权项目经理在项目活动中动用组织的资源,建立项目与组织日常工作之间的联系。


签发人:

项目发起人;组织中项目之外的相应层级的领导


内容:

为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求

经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求

项目目的或立项的理由

委派的项目经理与权限级别

总体里程碑进度表

利害关系者影响

职能组织及其参与

组织、环境与外部假设

组织、环境与外部制约因素

说明项目合理性的经营实例,包括投资收益率

总体预算


项目选择方法:

收益衡量法

对比法

打分模型:如加权评分表

收益贡献

经济模型

回收期、投资报酬率、收益成本比率、贴现现金流

数学模型(约束优化法)

线性;非线性;动态;整数;多目标编程算法


制定项目初步范围说明书:


目的:

登记项目及其产品和服务的特征与边界,以及验收与范围控制的方法


内容:

项目与产品的目标

产品或服务的要求与特性

产品验收标准

项目边界

项目要求与可交付成果

项目制约因素

项目假设

项目的初步组织

初步识别的风险

进度里程碑

初步工作分解结构

量级费用估算

项目配置管理要求

审批要求


制定项目管理计划:


目的:

确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法,记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果



内容:

项目管理团队选择的各个项目管理过程

每一选定过程的实施水平

对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明

在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法,包括过程之间的依赖关系和相互作用,以及重要的依据和成果

为了实现项目目标所执行工作的方式、方法

监控变更的方式、方法

实施配置管理的方式、方法

使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法

利害关系者之间的沟通需要与技术

选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段

高管加快待解决问题和未定决策,对内容、范围、时间的审查



子计划:

项目范围管理计划

进度管理计划

费用管理计划

质量管理计划

过程改进计划

人员配备管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划



其他组件:

里程碑清单

资源日历

进度基准

费用基准

质量基准

风险登记册


指导与管理项目执行:


监控项目工作:


监控项目工作过程的关注点:

对照项目管理计划比较实际项目绩效

评价项目绩效,判断是否需要采取预防或纠正措施,必要时推荐行动方案

分析、跟踪并监视项目风险,确保及时识别风险,报告其状态,执行相应的风险应对计划

建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库,并保持到项目完成

为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持

为更新当前的成本和进度信息提供预测

在实施批准的变更时进行检测


整体变更控制:



变更控制委员会:

变更控制委员会(CCB):

正式成立的一个项目干系人组织,负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更,也称ERB(工程审查委员会)、TRB(技术审查委员会)、TAB(技术评估委员会)

所有决议和建议都记录在案

配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任

得到项目发起人、客户及项目干系人认可

大组织设立多层次CCB结构,分清各CCB责任

根据合同进行的项目,某些变更需得到客户批准


CCB的3个核心:

文字工作

审批层次

跟踪系统


项目收尾:


行政收尾程序:

详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任

制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序

收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档

解散项目成员



合同收尾程序:

了解项目所有的合同协议

定义项目正式行政收尾的有关活动

设计产品核实与行政收尾

产品核实:所有工作均正确满意地完成

行政收尾:更新合同记录以反映最终结果,将该信息存档以供将来使用

合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分



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