项目杂谈
“华为”的研发项目管理精髓
2017/12/01
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华为公司研发项目管理模式,是东方的文化和西方科学管理的结晶体。


华为公司在IBM咨询顾问带领下,对项目管理体系进行了细致梳理。


下面对华为公司的研发项目管理特点进行详细的介绍。


1


基于流程的产品开发项目管理


产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。


华为的产品开发流程有6个阶段:

概念阶段

计划阶段

开发阶段

验证阶段

发布阶段

生命周期管理阶段


IBM指导设计了产品的开发流程后:

概念和计划阶段比原来的流程周期长

重视概念阶段对产品的定义

重视各领域策略的制定

重视计划阶段对技术方案的制订

重视各领域实施方案的制定


后来华为公司经过几个PDT项目的验证,整个产品开发项目的周期缩短了。


因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。


2


对于产品开发项目实施端到端的管理


在华为公司,“端到端”在IBM顾问引入后,是非常常见的一个术语,它提示我们做产品开发项目,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理


“端对端”的产品开发模式

产品开发项目不仅是技术体系一个部门的工作

需要其他部门参与形成跨部门的合作

共同完成产品开发目标,保证市场的需求


为了完成产品开发项目“端到端”目标,产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的,项目经理则是这个团队的领导。


3


建立跨部门的项目管理模式


在IBM咨询引入之前,华为公司也是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人。


没有项目经理的弊端

项目成员沟通不顺畅

产品开发周期和竞争对手相比较长

这种按职能模式进行产品开发的现状亟待改变


矩阵式的管理模式

引入IPD

职能部门经理更关注培养部门的能力

培养部门人力资源规划

培养部门技术的规划

开发部门的管理体系建设

向PDT团队提供合格的人力资源


在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。


4


将研发项目按不同业务类型进行分类管理


华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类:

4613.png

(点击查看清晰大图)


将研发项目分类:

方便考核的需要

对预研项目的进度结果考核权重小

对开发项目进度结果可预知,质量可控


因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术倾向明显,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。


5


依靠过程审计保证项目过程


为保证研发项目结果的成功,华为公司引入IBM咨询了研发流程,为保证项团队成员按照流程做事,引入了过程审计的概念。


引入过程审计的概念

保证流程体系得到执行

由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务

项目启动阶段,公司质量部为项目指定PQA

PQA定位项目的流程专家


PQA具体职责

作为项目的过程引导者

培训项目团队熟悉流程和管理制度

作为过程组织者,组织技术评审

选择评审专家、撰写评审报告

独立于项目团队之外,负责过程审计

以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目


在华为公司,研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物,提倡“三权分立”,就是管理优化部门负责流程的制定,研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。


6


在研发项目中技术管理和项目管理分开


华为公司的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路,在项目团队中有两个非常重要的角色,一个是项目经理,另一个就是系统工程师。


PDT经理的职责

他来源于研发、市场、制造等各个领域

类似于一个新成立公司的首席执行官

将业务计划提交给IPMT

争取获得项目开发所需的资金

全面负责新产品的成功开发

组织项目开发团队

对团队的结果负责

代表整个团队在产品开发合同上签字


系统工程师的职责

负责预测需求、指导产品开发

监视整个产品的开发过程

确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格

负责开发产品的总体架构

推动产品集成和测试策略和计划的实施


因此,在研发项目中,项目经理更像是管理专家,协调各个部门与角色的关系,而系统工程师更象是技术专家。


华为公司作为中国新兴的科技型企业,短短的20年时间,从三万元开始,2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业,其研发项目管理成功实践有许多方面值得借鉴,因为管理是相通的。



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